He visitado la primera oficina española que ha entendido la jornada de 37,5 horas y he salido con seis ideas de negocio

Llegué a las 8:12 y el director de operaciones ya estaba de pie. No de pie porque acabara de levantarse: de pie de forma estructural. En esa empresa las reuniones se hacen de pie desde el 1 de enero, que es el día en que su convenio les recortó la jornada a 37,5 horas y él decidió que aquello no iba a ser un problema, sino un ejercicio de diseño.

Yo llevaba dos semanas pidiendo esta visita. En mi máster —lo cursé en 2019, y no lo digo por presumir, lo digo porque es información relevante para valorar lo que viene— había un caso práctico sobre exactamente esto: qué pasa cuando a una organización le quitas horas sin quitarle trabajo. La respuesta del caso era «se rompe». La respuesta de esta empresa fue montar un panel.

El panel

Está en el pasillo, entre la máquina de café y la impresora, y es lo primero que enseñan a las visitas. Mide el tiempo medio de ida al baño. No individual, insisten mucho en eso, agregado. Una media móvil de siete días con una flechita verde o roja según la tendencia.

Me quedé mirándolo un rato largo. La flechita estaba verde.

—Esto lo hemos sacado de una empresa nórdica —me dijo el director de operaciones, todavía de pie.

No le pregunté cuál. Cuando alguien te dice «una empresa nórdica» ya te está diciendo todo lo que necesitas saber sobre el nivel de rigor del benchmark, y yo respeto profundamente a la gente que se lanza sin datos. Es prácticamente el único perfil que genera algo en este país.

La lógica es impecable y no la entiende nadie

Vamos a lo importante, porque aquí hay una confusión enorme y llevo meses viéndola en LinkedIn.

España no tiene un problema de horas. Tiene un problema de producto por hora trabajada. Es decir: podemos discutir mucho sobre si se trabaja mucho o poco, pero el dato que importa es qué sale de cada hora, y ahí llevamos décadas por debajo de los países con los que nos gusta compararnos cuando el resultado nos favorece.

Entonces llega el recorte de jornada. Media hora menos al día. Y la reacción del país es preguntarse si va a caber todo. Claro que cabe. Cabe si dejas de hacer lo que no había que hacer.

Esta empresa lo entendió antes que nadie. Su plan interno se llama productividad compensatoria y consiste, básicamente, en identificar dónde se iba el tiempo y cerrarlo. Las reuniones de pie duran de media once minutos, según ellos, frente a los cuarenta de antes. El café tiene una franja asignada. Hay un sistema de semáforos en las mesas: verde disponible, rojo concentrado, ámbar «disponible pero no me lo compliques».

Le pregunté al director de operaciones si el trabajo había bajado.

—Qué va —me dijo—. Igual. Un poco más, si me apuras, porque ahora entra más.

Y ahí es donde yo me emocioné, y lo digo sin ninguna vergüenza. Han quitado media hora, han mantenido la carga, han subido la entrada de trabajo y el panel del baño está en verde. Eso es un incentivo bien diseñado. Eso no lo enseñan.

Lo que yo habría hecho además

Les dejé varias propuestas antes de irme. Las comparto aquí porque no tengo intención de ejecutarlas y me parece egoísta guardármelas.

• Extender el panel al pasillo entero. Si el tiempo de baño se puede medir agregado, el tiempo de trayecto de la mesa a la impresora también. No para penalizar. Para visibilizar.
• Convertir los once minutos de reunión en un mercado. Cada equipo recibe una asignación semanal de minutos de reunión y puede intercambiarlos con otros equipos. El que convoca menos, acumula. El que acumula, gana algo. Todavía no sé qué, pero el mecanismo es sólido.
• Sillas. Las siguen teniendo. Están ahí, apiladas, ocupando metros cuadrados que ya nadie usa. Yo las vendería y con eso pagaría el panel.
• Un segundo panel que mida el tiempo que la gente pasa mirando el primer panel. Sé cómo suena. Sé perfectamente cómo suena. Pero si no lo mides, no existe.

El director de operaciones anotó tres de las cuatro. No dijo cuáles.

La pregunta que me hicieron al salir

Estaba ya en el ascensor, con el abrigo puesto, cuando una de las personas del equipo de administración —que había estado toda la mañana sentada a dos metros del panel sin mirarlo ni una sola vez— me preguntó a qué me dedicaba exactamente.

Le dije que a incentivos. Que tengo once proyectos.

Me preguntó cuánta gente trabajaba en ellos.

Le expliqué que están en fase de idea, que es una fase perfectamente legítima y muy poco comprendida en España, donde seguimos midiendo el éxito empresarial por variables tan groseras como la facturación o el número de personas contratadas, en lugar de por la calidad del planteamiento. Le hablé del caso práctico del máster. Le hablé de la empresa nórdica, aunque no supiera cuál era.

Ella me escuchó entera. Luego miró el reloj, dijo que se le acababa la franja de café y se volvió a su mesa.

Volví a casa en metro pensando en el mercado de minutos. Me bajé dos paradas antes para andar, porque ando cuando pienso, y en esos veinte minutos monté una duodécima empresa: una plataforma que audita cuánto tiempo pierden las empresas auditando cuánto tiempo pierden. La tengo escrita en el móvil. Está en fase de idea.

Si alguien la quiere levantar, que me escriba. Yo pongo el planteamiento.